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　　。无论你是现场参会（由于报名人数众多，要通过抽奖系统才能获得门票），还是线上观看，其实都是在看视频，区别只在于在哪里看。当然，除了主题演讲，

　　但曾几何时，乔布斯的现场演讲，才是WWDC的华彩乐章，他的主题演讲（keynote address），媒体会专门称为Stevenote”，性质和现在黄仁勋的GTC演讲颇有可类比之处 。

　　而1997年WWDC则最为特殊，这是乔布斯回归苹果仅6个月后，公司正处于生死存亡的关键时刻。乔布斯在这场WWDC的闭幕环节做了一次即兴问答，也是WWDC历史上唯一一次。这场问答甚至后来被描述为legendary Q&A（传奇问答），因为问答完全开放式，没有事先筛选问题，并持续了70分钟。

　　既然是即兴，内容也很劲爆：乔布斯甚至直面批评，包括被当面指责：不知道你（乔布斯）在说什么。乔布斯随后的应对，则成为一次教科书式的发言人示范，我在油管上甚至看过逐帧的解读分析。我在后边附上了这一小段问答的中英文双语版。油管这段视频下，有一个网友留言，乔布斯回答批评者的方式显示出他是多么聪明和与众不同。

　　主持人David Presswall在开场时就分享了一个感人故事：1979年，作为六年级教师的他购买了第一台Apple II，这改变了他的人生轨迹，最终让他加入了苹果公司。他曾在餐厅偶遇乔布斯，却因不想打扰而错过了当面致谢的机会。这次，他终于有机会在数百名开发者面前，向这位改变了无数人生活的人表达感激。

　　乔布斯也以轻松的开场白回应了这份真诚：感谢你没有打断我那顿晚餐，希望当时和我共进晚餐的是位美女。随即，他就用更直接的方式——开放式问答，和现场观众做了即兴交流。

　　这场对话涵盖了苹果战略转型的几乎所有核心议题：从痛苦的产品线精简决策，到对网络计算时代的前瞻性思考；从与微软关系的重新定位，到对开发者生态的重建规划。每一个回答都透露着乔布斯对苹果未来的愿景，以及他标志性的产品哲学——从用户体验出发，而非从技术出发。

　　这场对话的历史意义自然也十分重大：所谈的内容基本奠定了苹果未来（直到现在）的战略方向。对线年，乔布斯发布了举世震惊的iPhone。这次发布的叙事也堪称教科书级别，我忍不住也找来放在下边了。如果之前没看过，我要强烈强烈强烈推荐。

　　今天，苹果又站在了十字路口，被业界批评在AI领域起了大早（毕竟苹果发布了最早的AI助手Siri），却赶了晚集。或许，现在正是回顾这场乔布斯对话的最佳时机。

　　A：因为他们理解错了聚焦的本质。乔布斯对聚焦战略的反直觉定义是：”聚焦不是对要做的事情说是，聚焦是说不。当他砍掉OpenDoc时，面对愤怒的开发者，他说：你必须说不、不、不。当你说不的时候，你会惹恼一些人。这种对好机会说不的能力，恰恰是苹果从18个方向的混乱走向iPod、iPhone成功的关键。今天，当每个CEO都在谈论聚焦时，有多少人真正理解这意味着要激怒一些人、放弃一些不错的项目？

　　A：因为成功带来的傲慢比任何竞争对手都致命。当开发者批评苹果不再坚持与众不同时，乔布斯的回答令人意外——他猛烈抨击的恰恰是苹果过去的傲慢：我们不仅能发明自己的网络，还能发明自己的一切。这种什么都要自己造的心态，让Mac变成了活在自己小世界里的产品。他的药方同样反直觉：不是为了不同而不同，而是要好得多很多。这个洞察解释了为什么柯达发明了数码相机却破产、为什么诺基亚主导了手机市场却消失——真正的威胁不是外部竞争，而是内部的自满。

　　A：因为他们的产品开发流程是倒着的。面对你不懂技术的当面羞辱，乔布斯分享了他最重要的产品哲学：你必须从客户体验开始，然后倒推到技术。你不能从技术开始，然后试图找出要把它卖到哪里。他承认自己在这上面有伤疤——犯的错误比任何人都多。这个看似简单的原则，却是区分产品成功与失败的分水岭。今天，当每个公司都在追逐AI、元宇宙、区块链时，有多少人记得先问这能给用户带来什么不可思议的好处？

　　会议刚开始，第一个问题就直指痛处：OpenDoc怎么样了？这个简单的询问背后，是众多开发者数年心血可能付诸东流的残酷现实。

　　对于不熟悉90年代技术史的读者，我们要介绍一下OpenDoc，这是苹果在1990年代初期推出的一个雄心勃勃的技术框架。它的核心理念即使在今天看来仍然前卫：将应用程序分解为可重用的组件。举个例子，如果你正在写报告需要插入图表时，有了OpenDoc，就不必在简陋的内置工具和专业软件间来回切换，而是可以直接在文档中嵌入一个功能完整的专业图表组件。更激进的是，OpenDoc想要彻底打破应用程序的边界——不再有Word或Photoshop这样的巨型软件，取而代之的是可以自由组合的文字编辑组件、图像处理组件等等。

　　乔布斯的回答异常直接：它死了，对吧？面对台下开发者的震惊，他没有选择委婉或回避，而是深入解释了这个艰难决定背后的逻辑。

　　我知道你们中有些人在我们枪毙的项目上花了大量时间。我很抱歉，我能感受到你们的痛苦。乔布斯坦承，苹果多年来饱受糟糕的工程管理之苦。虽然有优秀的工程师，但管理层却让他们朝着18个不同的方向努力。你看看这个农场，各种动物朝着不同方向跑。结果呢？整体小于部分之和。

　　他用一个洞察解释了什么是真正的聚焦：很多人认为聚焦就是对要做的事情说是。不对。聚焦是说不。你必须说不、不、不。当你说不的时候，你会惹恼一些人。他们会去找《圣何塞信使报》，写一篇关于你的糟糕文章。

　　关于OpenDoc被砍的具体原因，乔布斯给出了两个理由：第一，他认为这不是优秀的技术；第二，更重要的是，它不符合整体战略。世界上其他地方不会使用OpenDoc。作为容器策略，Java领域有更好的东西。连OpenDoc团队自己都在尝试用Java重写整个系统，这相当于重新开始。

　　事实上，OpenDoc的失败不仅仅是技术选择的问题。这个系统过度工程化，需要大量开发者同时采用才能形成网络效应，而在1997年，人们已经开始意识到未来在互联网上，而不是在复杂的桌面组件系统里。乔布斯看到了这一点，果断地终止了这个注定失败的项目。

　　乔布斯强调，苹果在过去六个月里承受了许多不公平的批评，但公司选择了像成年人一样默默承受。媒体经常报道某些离职员工，仿佛公司会因此崩溃，但乔布斯尖锐地指出：我认识其中一些人，他们七年来什么都没做！

　　一位开发者愤怒地提出了所有人都关心的问题：我们该如何应对媒体？《华尔街日报》的记者早上起来先做空苹果股票，然后再写关于我们的报道。很明显这是认知与现实的问题。他们对操作系统一无所知，对工具一无所知，不知道未来会发生什么。

　　乔布斯用一个类比回应了这个问题。他说，每个人都有过这样的经历：当你在成长、在改变时，人们却仍然用18个月前的印象对待你。也许你已经解决了一些性格缺陷，但人们还是把你当作一年或18个月前的样子，这非常令人沮丧。

　　公司也是一样的。媒体会有滞后性。乔布斯认为，面对媒体最好的策略是拥抱他们，尽力进行教育，但更重要的是**盯住真正的目标**——推出优秀的产品，直接与客户沟通，让开发者社区了解一切真相。只要一步一个脚印地前进，媒体自然会改变看法。就像股价一样，媒体和股价会自己照顾好自己。

　　他以自己的经历现身说法：我现在在这个行业已经像个老人了，见过足够多的起起落落。当你经历足够多，这些都会发生。所以当你早上起来看到媒体在做空苹果时，去买一些股票吧，这是我会做的事，也是我已经做过的事。

　　乔布斯认为，改变外界认知需要时间，但只要方向正确，坚持执行，市场终会认可真正的价值。到年底，情况看起来会完全不同。

　　接下来，一位开发者提出了一个尖锐的观察：苹果有着推出成为标准的技术的传统。但最近，苹果似乎对与众不同更多是在道歉，而不是自豪。作为开发者，我们也开始有这种感觉。在Macintosh推出13年后，到底发生了什么？苹果要做什么才能重新找回勇气？

　　乔布斯的回答出人意料，他直言不讳地批评了苹果过去的傲慢：我必须告诉你，我的观点有些不同。我认为苹果这些年来一直把头埋在沙子里。他举例说，在网络计算领域发生了太多变革，而苹果完全错过了。Mac可能是世界上网络化程度最低的计算机社区之一。

　　当NeXT加入苹果时，乔布斯发现了巨大的技术差距：NeXT拥有极其复杂的网络基础设施，而即使现在，我们仍在努力让苹果员工理解这些，因为Mac由于各方面的专有性，由于那种我们不仅能发明自己的网络，还能发明自己的一切的傲慢态度，它活在自己的小世界里，而世界其他地方带着巨额投资已经把它甩在了后面。

　　这种技术上的固步自封有着深层的历史原因。苹果在1994年启动的Copland项目——试图彻底现代化Mac OS的尝试——就是一个典型例子。这个项目耗费了数年时间和大量资源，多次跳票，最终在1996年被取消。正是Copland的失败直接导致了苹果寻求外部方案，才有了收购NeXT和乔布斯的回归。

　　但这并不意味着苹果要完全放弃创新。乔布斯强调：智慧在于知道哪10%、20%或最多30%的东西我们必须自己发明，哪些应该使用已经存在的东西。他用PostScript和LaserWriter的例子说明：我们没有发明PostScript，不是吗？但我们用它推出了LaserWriter。

　　面对开发者关于保持差异化的坚持，乔布斯给出了一个极具洞察力的回答：我不认为苹果被视为与众不同是好事。我认为重要的是苹果被视为好得多。如果为了做到好得多必须与众不同，那我们就必须这么做。但如果我们能在不与众不同的情况下做到好得多，我也完全接受。我想要的是好得多。

　　当开发者继续争辩说苹果需要明确表达其差异性时，乔布斯做出了最终定论：必须要好得多很多才行。这个简单的回答，预示着苹果未来的产品策略——不是为了不同而不同，而是通过卓越的用户体验来赢得市场。这种哲学贯穿了后来的iMac、iPod、iPhone等产品，每一个都不是为了标新立异，而是真正地好得多。

　　你在开场时提到了很多空白，苹果无法独自填补这些空白，需要我们社区的帮助。一位开发者请求乔布斯详细说明这些机会。乔布斯的回答充满激情，他首先阐述了一个核心理念：如今使用计算机的巨大杠杆作用，不仅在于计算密集型任务，更在于将其作为通信密集型任务的窗口。

　　他认为，计算与网络技术的结合带来了前所未有的力量。不仅是组织内部的网络，更是通过互联网实现的广域网络。但首先，他想谈谈一个非常贴近他内心的话题——在高速网络世界中完成日常工作。（看到这里的时候，我突然有个想法，是不是此时乔布斯已经有了做iPhone，或者说通信设备的念头呢？）

　　面对开发者们关于具体机会的追问，乔布斯变得更加直接。他指着在场的开发者说：微软承诺把他们的应用套件移植到Rhapsody了吗？（Rhapsody是苹果公司1996年的NeXT以及1998年的Mac OS X之间的操作系统的代号。Rhapsody首次发布是在1997年的WWDC中。完整版的释放是在1998年的春季）没有吧？你们在等什么？他继续点名：Adobe每个月出货多少份Photoshop？数不清！那是Adobe的根基。据我所知，Adobe还没有承诺把Photoshop移植到Rhapsody。你们在等什么？这是巨大的机会，是做下一代应用的机会。

　　乔布斯分享了一个令人震撼的案例——Lighthouse Design公司。这是NeXT平台上最成功的第三方开发商，虽然只有18名开发者，却开发出了5款应用，每一款都是同类最佳：他们拥有我见过的最好的演示软件Concurrence，我现在还在用。他们有我用过的最好的电子表格软件Quantrix，它基于Improv的理念。

　　谈到Improv，乔布斯眼中闪烁着光芒。这是Lotus在1991年为NeXT平台开发的革命性电子表格软件，它采用了完全不同于传统电子表格的设计理念。在Excel中，如果你要分析多维数据——比如不同地区、不同产品、不同时间的销售数据——改变视角需要大量的复制粘贴。而在Improv中，你只需拖动维度标签就能瞬间重组数据视图。Improv是这个星球上最好的电子表格软件，因为它引入了全新的电子表格思维方式，对于像我这样想要建模的人来说，它的功能强大得惊人。

　　遗憾的是，Lotus因为担心与自己的摇钱树123竞争而放弃了它——这是典型的创新者的困境。但Lighthouse看到了机会，基于Improv的理念开发了Quantrix，证明了小团队也能创造奇迹。

　　18名开发者，5款应用——这怎么可能？答案在于开发环境的强大。苹果即将交到你们手中的系统，能让你们开发应用的速度比现有任何系统快5到10倍。乔布斯描绘了两种可能的选择：一是用这种效率优势更快地开发现有复杂度的应用，这意味着3个人真的可以在车库里从概念开始，6到9个月后推出产品上市。我已经有10年、12年没在我们这个行业看到这种情况了，这让我非常、非常、非常兴奋。

　　面对市场份额的质疑，乔布斯的回应充满信心：有人说，它只能在Mac上运行，或者只能在Intel上的Rhapsody上运行，那只是个位数的市场份额。天哪，那也是每年300多万份的销量。我不介意卖到这个市场，它是巨大的。特别是如果你是3人、10人、18人的软件开发公司。

　　他更进一步挑战现有巨头：如果Adobe不想在Rhapsody上写下一代Photoshop，你们中的一些人应该去做！也许他们会收购你，谁知道呢？这种直接的煽动，正是乔布斯激发开发者热情的典型方式。现在想来，iOS和随后而来的App Store，就是乔布斯所说的新系统为开发者带来的机会吧。

　　在谈到具体的技术机会时，乔布斯分享了一个深刻改变他工作方式的个人经历，这个故事完美诠释了他对未来计算的愿景。让我描述一下我生活的世界。大约8年前，我们有了高速网络，连接到现在已经过时的NeXT硬件上。因为使用NFS（网络文件系统），我们能够把所有个人数据从本地机器上移走，放到服务器上。

　　这个看似简单的改变带来了革命性的结果。软件让这一切完全透明，由于服务器有大量内存，某些情况下从服务器获取数据实际上比从本地硬盘更快。但真正remarkable的是组织层面的改变：组织可以雇用专业人员每晚备份服务器，可以在服务器上投入更多资金，配置冗余磁盘驱动器、冗余电源。

　　乔布斯用一组惊人的数据证明了这种方式的优越性：你们知道在过去7年里，我丢失过多少次个人数据吗？零。你们知道我备份过多少次电脑吗？零。他描述了自己的工作状态：我在苹果、NeXT、皮克斯和家里都有电脑。我走到任何一台前登录，它就通过网络找到服务器上的主目录，我的东西就在那里。无论我在哪里。而且这些都不在本地硬盘上。

　　更令人兴奋的是即将到来的技术突破：千兆以太网即将到来。有了千兆以太网，在任何情况下与服务器通信都比访问本地硬盘更快。这让乔布斯产生了一个大胆的想法：我真正兴奋的事情之一是，看着个人电脑，除了键盘和鼠标，移除所有活动部件。如果我能更快地访问服务器，我的电脑就不需要硬盘。

　　他将这种网络连接形象地比作NFS拨号音：我通过那根线获得互联网拨号音和NFS拨号音。我不在乎它是如何实现的，不在乎另一端是什么盒子。NeXT甚至曾经花50万美元购买大型存储系统，但乔布斯认为这是值得的：我们做了大量软件开发。没有人丢失过任何东西。从来不用担心这些事。

　　然而，他也承认了现实的挑战：管理这样的网络真是件麻烦事。设置它，让一切正常工作真的很复杂。这正是苹果的机会所在：我的希望之一是，苹果能够为这种新型网络做些事情——对普通人来说是新的——利用千兆以太网技术和一些即将推出的新服务器，以及一些更薄的硬件客户端，让普通人也能即插即用，就像十多年前苹果在用户体验上所做的那样。

　　乔布斯强调，除非亲身体验，否则无法理解这有多棒：你会在一两天内决定，携带这些未连接的电脑，或者装满数据和状态的电脑，相比之下简直是拜占庭式的落后。这个愿景在当时看来过于超前，但它准确预示了云计算时代的到来，展现了乔布斯对技术趋势的判断力。

　　关于Mac兼容机（克隆机）的未来，一位开发者希望乔布斯能够表达自己的观点。这是当时苹果面临的最具争议的话题之一，涉及到公司的核心商业模式。

　　乔布斯首先声明这只是他的个人观点，但他的立场非常明确：我认为苹果应该授权一切，除了少数例外。但我认为苹果应该为此获得公平的价格。他直言不讳地批评了现有的克隆机制：克隆机的设置方式，三四年前做得真的很糟糕。

　　最令他不满的是硬件授权方式：苹果授权硬件设计，并强迫克隆制造商使用它们。这太愚蠢了。让克隆制造商做自己的硬件设计，让他们做任何他们想要的硬件。他认为，如果克隆商想要使用苹果硬件并为此支付额外费用，那没问题，但不应该束缚他们的手脚。

　　在软件授权方面，乔布斯提出了一个基于销量的公平定价模型。他解释了其中的商业逻辑：你们知道，一些低端Mac，无论是兼容机还是其他，可能都不怎么赚钱。事实上，你甚至可以想象它们可能会亏损，只是为了让人们进入生态系统。为了抵消这些低利润产品，你需要一些高端的高利润产品。

　　问题在于，一些克隆制造商试图钻空子：如果你是克隆制造商，你想，我给苹果10美元买软件，然后去追逐5000美元的Mac市场。这对苹果来说真的很愚蠢。因为这个克隆制造商就是寄生虫。

　　乔布斯的解决方案体现了商业智慧：你希望人们在销量较低时支付更多钱，因为他们获得更高销量的唯一方式是也制造一些中低价位的克隆机，赚取较少的利润。如果他们这样做，那么他们应该在整个产品范围内获得更低的价格。

　　他总结了自己的主张：第一，取消硬件授权，让克隆制造商做任何他们想做的事；第二，将软件使用费提高到合理水平，并根据销量制定阶梯价格。我认为这是正确的做法。一些克隆制造商对此大发雷霆，这非常愚蠢。

　　乔布斯认为，克隆商支付的费用不应该比授权其他现代操作系统更多，但那绝不是10、20或30美元。如果他们想要挑选高利润产品并为软件支付公平价格，让他们去做吧。

　　这种既开放又保护自身利益的平衡策略，体现了乔布斯的商业哲学。他并不反对授权，但坚持苹果必须从中获得应有的价值。也许他们会做出更好的硬件，也许会更差，让客户来决定。我完全支持这样。这种将选择权交给市场，同时确保公司利益的做法，成为了苹果后续商业决策的重要参考。

　　在谈到垄断和竞争时，一位开发者提出了一个尖锐的问题：面对微软和英特尔的垄断地位，以及司法部似乎出于某种奇怪原因避免起诉反垄断的情况，苹果如何竞争？

　　乔布斯的回答展现了他的历史视角和战略智慧：我想强烈表达一点——让我回到过去。我们创立苹果电脑的那天，IBM在计算机行业的实力远超今天的微软和英特尔。因为他们不仅控制着技术，还控制着客户，与客户有直接联系。

　　按照常理，面对如此强大的对手，创业者应该放弃。我应该推推沃兹说，嘿，算了吧，我们没机会的。但是，我们太愚蠢了，不知道这一点。我们没上过商学院，不知道《华尔街日报》是什么。我从没见过《华尔街日报》。而这对我们很有帮助。

　　乔布斯继续阐述他的产品哲学：我在这个行业看到的每一个好产品，几乎在任何地方都是如此，都是因为一群人深切地关心制造一些他们和朋友们想要的美妙东西。他们想自己使用它。Apple I、Apple II、Macintosh都是这样诞生的。

　　他用一个具体的例子强化观点：我每天收到大约200封电子邮件，不算那些网上的快速致富邮件。我已经在这种模式下五六七年了。对我来说，电子邮件是我使用的最重要的应用。令他惊讶的是，尽管这是如此基础的应用，市场上的产品却如此糟糕：我可以告诉你，NeXTSTEP或Rhapsody上的邮件系统比我知道的任何其他系统都要好几乎一个数量级。我在苹果四处走动，他们在用Eudora...他们在用世界上最糟糕的邮件系统。如果我们给他们一个好的邮件系统，我们可以将苹果内部的生产力提高30%。

　　随后，乔布斯表达了对微软关系的关键观点，这个观点在当时极具争议性：我非常、非常、非常强烈地认为，让苹果陷入苹果要赢，微软就必须输的境地是极其愚蠢的。这真的很蠢。

　　他的理由既现实又带有讽刺：我不指望联邦政府拆分微软。原因很多，其中最小的一个是，联邦政府本身就是垄断，他们是哥们儿！他将微软比作空气：微软是生活中的事实。他们就像我们呼吸的空气。想了想，他修正道：可能瓶装水是更好的类比，因为你确实需要购买它。

　　最重要的是战略定位：苹果可以赢，而不需要微软输。我坚信这一点。希望微软会逐渐意识到这一点，意识到苹果代表着他们业务中相当有利可图的一部分。乔布斯透露，苹果和微软之间已经宣布了一些联盟，而且这种合作还会继续。

　　他的结论掷地有声：我真的、真的强烈地认为，把微软树立为魔鬼与之战斗，对苹果来说是完全错误的事情。有太多机会让苹果能够真正拥有巨大优势，而不必与微软正面交锋，而是直接面向客户。

　　这种务实的态度标志着苹果战略思维的根本转变，从对抗转向共存，从零和博弈转向寻找独特价值。这为后来苹果与微软的历史性和解奠定了基础，也体现了乔布斯成熟的商业智慧。其实，微软在鲍尔默到萨提亚的转型中，也是利用了更加开发这一策略。比如微软就果断拥抱了开源，不再称Linux为癌症。

　　当被问及对Newton有何看法时，乔布斯明显有些犹豫：你非得问这个。这种反应预示着另一个痛苦但必要的决定。

　　对于不了解历史的读者，Newton是苹果在1993年推出的个人数字助理（PDA），在某种程度上，它是iPad的精神前身，只是早了17年。Newton最著名的特性是手写识别——用户可以用手写笔在屏幕上写字，设备会转换成文本。问题是，早期Newton的手写识别准确率很低，甚至成为了流行文化中的笑柄。《辛普森一家》有一集就调侃Newton把Beat up Martin（打马丁）识别成了Eat up Martha（吃掉玛莎）。

　　乔布斯坦诚地表示他的观点属于少数派，但他还是分享了自己的逻辑：我认为大多数公司连一套系统软件都难以成功管理。很少有公司能管理两套。他承认，苹果在未来几年将努力成功管理两套系统——Mac OS和Rhapsody，但这已经是极限了。

　　我无法想象试图管理三套系统还能成功。乔布斯强调，这与Newton本身的好坏无关，也与苹果是否应该制造800美元或500美元的产品无关（他认为应该）。这关乎，我看不出如何管理三个软件栈。这就是我的想法。

　　当被追问是否真的使用过Newton时，乔布斯的回答既诚实又尖锐：我试过Newton。买了一个，我觉得那是一个——早期的那些——是垃圾。我扔掉了。他还买了摩托罗拉的Envoy无线设备，用了三个月后，我觉得也是垃圾，扔掉了。

　　虽然他听说新版本好多了，但他阐述了自己的核心理念：我的问题是，对我来说，最重要的是连接性。高位比特是保持联系，连接到网络。这就是他购买带有蜂窝调制解调器的Envoy的原因。

　　乔布斯描绘了他理想中的移动设备：我不认为这个世界是要把我的生活保存在这个小东西上，然后回到基站时通过红外线传输到电脑。我想要的是随身携带的小设备，上面有键盘，因为如果你要发电子邮件，你需要键盘。除非你完善了语音识别，否则你需要键盘。

　　他的愿望清单很明确：你需要连接到网络。所以如果有人能做一个小东西，让你始终连接到网络，有一个像eMate那样的小键盘，内置调制解调器，天哪，我很想买一个。但我没看到市面上有这样的产品。我不在乎它用什么操作系统。

　　最后他加了一句个人偏好：我不想要一个涂鸦的小东西。但这只是我的看法。

　　这段对话不仅预示了Newton的最终命运（1998年被取消），更重要的是，它揭示了乔布斯对移动设备的愿景——始终在线、易于输入、真正便携。有趣的是，乔布斯对Newton的批评恰恰指出了后来BlackBerry崛起的关键：键盘输入和永远在线。而当iPhone最终实现永远在线后，乔布斯选择了虚拟键盘而非他当时坚持的实体键盘，这再次证明了他对用户需求的理解始终在进化。

　　关于市场营销，一位开发者提出了许多人的心声：好吧，苹果已经扭转局面了。我们有了吉尔，有了你，有了G3，有了Rhapsody，有了Newton 2000。太好了。现在，我们什么时候能看到一些真正牛逼的电视广告来改变人们的观念？

　　乔布斯先纠正了前提：让我先回顾一下你的开场白。我个人不认为苹果已经完全扭转局面了。我认为它正在扭转，我不会用过去时。他表示对目前管理苹果各个部门的团队充满信心，认为他们做得很好，战略也相当不错，但这是一个进行时的过程。

　　关于电视广告，乔布斯给出了一个出人意料的观点：我个人认为，苹果今年根本不应该出现在电视上。这对苹果来说是错误的地方。他解释了深层原因：因为这意味着苹果试图花很多钱来说服你一切都很好。

　　他提出了替代方案：我认为苹果应该做的是，拿出其中一小部分钱，投放在平面媒体上。我不是指8页的《华尔街日报》广告。因为在他看来，8页的报纸广告传达的信息是我要花光所有钱来向你展示我回来了。

　　乔布斯用一个生动的场景说明了问题所在：如果在第7到14页，苹果花100万美元说我们回来了，但在第1页，一个记者写了一篇文章说他们完蛋了，**你会相信谁？**事实上，第7到14页的那100万美元会强化第1页的信息——他们必须收买我！

　　面对关于电视广告能影响零售店销售员的反驳，乔布斯坚持己见：我完全不认同。我认为现在在这个类别中，影响购买考虑的是公关，而不是广告。

　　他分享了自己的营销理念：我坚信苹果真正需要谈论的是它的伟大产品、伟大客户和伟大应用，而最好的方式是以非常直接的方式在平面媒体上进行。

　　最重要的是，乔布斯提出了一个独特的观点：我还坚信，任何营销活动的最高目标是盈利能力。如果我们在任何季度花费大量资金进行营销，但在那个季度亏损，我们创造的任何积极势头都会完全被抹去。

　　他总结道：所以对我来说，盈利能力是苹果目前营销的最高目标。我认为我们应该利用每一盎司的财务资源来实现这一目标，这将是非常强大和响亮的声音。

　　尽管乔布斯声明这只是他的建议，不是他做决定，但这种少即是多的营销哲学，以及将盈利能力置于营销炫耀之上的务实态度，体现了他对品牌建设的深刻理解。事实证明，当苹果真正实现盈利并推出革命性产品后，市场的认可远比任何广告campaign更有说服力。

　　会议接近尾声时，出现了整场对话中最具戏剧性的一幕。一位开发者站起来，语气尖锐地说：乔布斯先生，你是一个聪明而有影响力的人。乔布斯立即意识到接下来不会是赞美：来了。 需要特别说明的是，接下来乔布斯的表现堪称名场面，在油管和X上，有无数关于这段视频的回顾——作为一个发言人，如何应对批评者的现场抨击。

　　这位开发者继续说：很明显，在你讨论的几个方面，你不知道自己在说什么。会场陷入紧张的沉默。开发者要求乔布斯解释Java如何能够替代OpenDoc的功能，并且挑衅地问：当你说完这个之后，也许你可以告诉我们，你个人在过去七年里都在做什么。

　　面对如此直接的人身攻击，乔布斯的反应展现了他的成熟和智慧。短暂的沉默后，他苦笑着说：你知道，你可以在某些时候取悦某些人，但是...

　　他没有回避批评，而是坦诚承认：当你试图带来改变时，最困难的事情之一是，像这位先生这样的人，在某些方面是对的。我确信OpenDoc做的某些事情，可能比我了解的更多，是其他东西做不到的。我确信你可以做一些演示，也许是小型商业应用，来展示这些东西。

　　但随后，乔布斯阐述了一个更深层的问题：最困难的是，这如何融入一个连贯的、更大的愿景，让你能够每年销售80亿、100亿美元的产品？

　　接下来，他分享了可能是整场演讲中最重要的产品理念：我一直发现的一件事是，你必须从客户体验开始，然后倒推到技术。你不能从技术开始，然后试图找出要把它卖到哪里。

　　乔布斯以罕见的谦逊承认：我在这方面犯的错误可能比这个房间里的任何人都多。我有疤痕组织来证明这一点。我知道事实就是如此。

　　他继续解释苹果的战略制定过程：当我们试图制定战略和愿景时，我们从能给客户带来什么不可思议的好处？能把客户带到哪里？开始。而不是从让我们和工程师坐下来，弄清楚我们有什么很棒的技术，然后怎么推销它？开始。

　　为了说明这个理念，乔布斯举了LaserWriter的例子：我记得LaserWriter，我们制造了世界上第一台小型激光打印机。那个盒子里有很棒的技术——第一个佳能激光打印引擎、我们设计的出色打印控制器、Adobe的PostScript软件、AppleTalk，盒子里的技术棒极了。

　　但关键不在技术本身：我记得看到第一张打印输出，拿起来看着它说，我们可以卖这个。因为你不需要知道盒子里有什么。我们要做的就是举起这个说，你想要这个吗？如果你还记得1984年激光打印机出现之前，看到这个是相当震撼的。人们会说，哇，要！这就是苹果需要回归的地方。

　　最后，乔布斯以优雅的方式结束了这次对抗：我很抱歉OpenDoc成为了路上的牺牲品。我欣然承认，生活中有很多事情我根本不知道自己在说什么。所以我也为此道歉。

　　他提醒大家关注正在努力工作的团队：但是现在有很多人在苹果超级、超级努力地工作。整个团队都在努力，熬夜加班...他们都在接到电话，被提供三倍的薪水去做这个或那个，硅谷很热，但他们都没有离开。

　　乔布斯最后的呼吁充满激情：我认为我们需要做的是支持那个团队，帮助他们度过这个重要阶段，写一些该死的好应用程序，在市场上支持苹果。这是我的观点。会犯错误，有些人会生气，有些人不知道他们在说什么，但我认为这比不久前的情况要好得多。我认为我们会成功的。

　　这次交锋也就成了整场演讲的高潮，不仅展现了乔布斯面对批评时的态度，更重要的是，它引出了他最核心的产品哲学——从用户体验出发，而非从技术出发。这个理念贯穿了苹果此后所有成功产品的开发过程。