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　　而黄仁勋带领团队走出绝境的方式，不是靠运气，而是依靠清醒的自我认知、坚定的技术路线，以及一套极度扁平、高度透明的反常规管理机制。

　　他顶住压力投入6亿美元开发CUDA，被外界认为“战略浪费”，却为英伟达今天成为“AI霸主”埋下关键伏笔。

　　如果你也在带团队、做决策、寻找持续增长的原点。英伟达的经验，或许能为你提供一场扎实的商业思维淬炼。

　　1993年，30岁的黄仁勋与两位资深的微芯片设计师克里斯·马拉考斯基和柯蒂斯·普里姆共同创立了英伟达。

　　尽管黄仁勋是三个人里最年轻的，但他的学习能力让马拉考斯基和普里姆深信他更适合担任CEO。

　　他们三人的创业初衷是设计一款能让竞争对手“嫉妒得眼睛发绿”的图形芯片。公司最初命名为NVision，但后来他们发现这个名字已被一个卫生纸品牌使用。

　　于是，黄仁勋建议使用英伟达（ Nvidia ），这个词来自拉丁语，中文的意思是“嫉妒”。

　　这款在1995年发布的显卡，不仅同时拥有2D、3D图像处理能力，同时还具备音频处理能力，看起来非常高大上。

　　再加上自身基于方形绘图法的图形API，并不兼容当时基于三角形绘图法的微软Direct3D图形接口标准，过高的售价和违背行业主流的设计标准，导致新品销量惨淡。

　　虽然NV1没卖出去多少，但是这个创新的集成方案却吸引到了正在和任天堂掰手腕的游戏主机厂商日本世嘉。

　　于是英伟达作为仅有的生产商，正好迎合了世嘉的需求，双方一拍即合，世嘉豪掷700万美元资助英伟达研发下一代NV2、用于自家下一代主机Dreamcas上。

　　这个时候，英伟达犯了一个致命错误，团队坚持使用方形绘图（ 主流技术为三角形绘图渲染 ），这直接导致了NV2的研发失败、Dreamcast难产。

　　英伟达如果要完成合约，必须从头研发一款图形处理器，而此时的英伟达，资金链已经吃紧，距离破产只有一步之遥。

　　黄仁勋选择飞往日本、面见世嘉社长。他坦诚因自己的错误，芯片已没有继续开发的必要，但还是希望对方能按合同付款。

　　也许是老黄的真诚打动了世嘉，世嘉选择原谅和包容，继续付款，英伟达才得以挺过难关。

　　黄仁勋回忆道： 正是我们正视了错误并及时止损，谦卑地寻求帮助，才挺过了倒闭危机。

　　痛定思痛，在第二年，凭借对技术的精准把控，英伟达趁势推出第三代产品Riva128。

　　这是首颗支持微软Direct3D图形接口的高性能128位图形芯片，靠远超竞品4倍的性能获得了市场青睐微软的全力支持。

　　很少有人知道的是，Riva128上市之前，英伟达的全部资金只够发一个月的工资了。

　　濒临破产的危机感深深埋在了黄仁勋心底，他也致力于向每一位员工转播这种危机感。在公司每月例会上，他都会说：我们距离破产只有30天。

　　1999年，英伟达推出了GeForce 256，这个产品标志着GPU（图形处理单元，俗称显卡）时代的开启，深刻地影响了全世界游戏、图形处理技术和计算技术的发展。

　　在它出现之前，计算机的工作主要是靠CPU执行大量的矩阵运算来处理3D画面的渲染，虽然也有一些图形加速卡出现，但是它们的功能都非常有限。

　　当时的电子游戏和复杂的图形处理水平在今天看上去，就是一坨坨非常粗糙的马赛克。

　　而GPU的诞生彻底改变了计算机图形处理的模式，使复杂的3D图形渲染成为可能，推动了3D游戏、电影特效、虚拟现实等领域的发展。

　　它把图形处理任务从CPU转移到GPU，这样CPU就能专注于逻辑运算和其他任务，提高了系统的整体性能。

　　更重要的是，GeForce 256不仅是一款显卡，更是一个技术的转折点，标志着计算机图形学和游戏产业的革命性发展。

　　随着后续产品的推出，英伟达不断完善GPU的性能并扩展其应用范围，不断吸取市场反馈，持续创新，最终走到了今天的辉煌。

　　2004年到2007年，英伟达的业务营收稳步增长，度过了顺风顺水的4年。

　　如果按照这个节奏走下去，英伟达现在给我们的印象也许只有“显卡巨头”。不过， 伟大的公司之所以伟大，就在于它目光长远而且勇于创新。

　　随着英伟达在显卡市场上占据了绝对优势，黄仁勋有了一个十分大胆的想法，就是让GPU不仅能够处理图形任务，还能够处理通用的计算任务。

　　为了解决这些问题，英伟达就需要找到一个合作伙伴，一个能够提供强大的CPU，并且愿意支持英伟达这个大胆想法的伙伴。

　　这个伙伴，就是英特尔公司，当时CPU市场的霸主，它有着强大的技术实力和市场影响力。

　　正好当时英特尔也面临着很多市场挑战，很有动力去寻找一种新的技术方案，一种能够提高CPU性能，拓展CPU应用范围的技术方案，这种方案就是CUDA。

　　于是，2006年秋天，英伟达和英特尔达成了一项历史性的合作协议，他们共同开发了一种基于CUDA（ 统一计算设备架构，让开发者能在GPU上编写和运行各种程序 ）的新型GPU。

　　就这样，CUDA这个新型计算平台诞生了，它不仅可以处理图形任务，还可以处理通用的计算任务，这是一种创新的技术突破，更是一场跨界变革。

　　② 它让开发者也不再只是一个程序员，而是一名科学家，一名工程师，一名艺术家；

　　CUDA的诞生不仅改变了GPU的定义，还推动了高性能计算和人工智能的快速发展，成为英伟达转型为“AI军火商”的关键一步。

　　奠定了这个基础之后，随着AI技术的发展和对算力的持续需求，英伟达一飞冲天，于是有了我们开头提到的那些成就。

　　回首英伟达32年的创业历程，从濒临死亡的初创小公司，到显卡巨头，再到AI时代占据垄断地位的芯片供应商，英伟达仿佛被历史钦定。

　　英伟达取得今天的成就，离不开黄仁勋长达30多年在思想和行动上的决策与坚持。

　　从英伟达的成功，可以看到黄仁勋始终践行了以点及面，这是一种系统性战略思维。

　　强调从局部的点入手，通过解决关键问题或突破核心技术难点，逐步扩展到线（业务条线或流程），再通过线的协同形成面（整体生态或平台），最终构建体（完整的生态系统）。

　　英伟达把自己的独特技术延伸到游戏、3D图形、区块链挖矿、AI、机器人各个领域，不断延伸自己的优势，从而抓住了每一个机会。

　　华为通过交换器开始，进入通讯行业，打通之后开始再渗透到基站、通讯解决方案。

　　比亚迪通过电池，切入到汽车行业，再做汽车整车。安踏集团通过安踏品牌的成功后，再切入到各种价格、各种不同消费人群的体育用品。

　　这就是通过一个优势，基于对一个行业未来的看好，不断把优势放大，发挥自身独特优势，这是战略上的成功，不是战术上的努力。

　　我们一定要学会单点突破，以这个为基础，继续发现同个领域（ 安踏称之为单聚焦 ）的机会，更好地满足在不同场景下客户的需求。

　　没有点的能力，就没有机会到面；只有点的能力，没有扩展到面的能力，单点也可能不保，这是一个辩证关系，相互依存，相互转化。

　　有人说，黄仁勋是个工程师，也有人说他是个典型的商业奇才。他会冒险，爱表演，懂得吸睛，也敢于下赌注。

　　在CUDA平台创立最开始的5年里，成本高达6亿美元，但是营收跟不上，这导致英伟达的利润和股价一直很低，于是很多投资人坐不住了，找到黄仁勋帮忙调整路线。

　　后来，正是在CUDA的加持之下，GPU脱离了图像处理的单一用途，开始真正具备通用计算的能力，并逐步被用到了AI的深度学习之中。

　　2016年，在OpenAI初创不久，黄仁勋赠送了一台超级计算机DGX-1，在这台超算上诞生了GPT，这成了AI技术爆发的推动引擎。

　　还有，2010年移动互联网来的时候，英伟达站在了十字路口，手机市场非常巨大，但它并不擅长移动互联网芯片业务。

　　英伟达一直坚持追求算力，对散热有极高的要求，而手机空间太小，装上去之后就会发热严重。

　　于是，2014年黄仁勋做出了一个艰难的决定，为了追求算力这个目标，他决定继续专注在创造出普通电脑解决不了的问题的计算机，放弃手机芯片市场。

　　这个追求，让英伟达创造了一个新的市场机器人技术，这在当时是一个所有人都不知道规模的市场，现在成了英伟达数十亿美金的自动驾驶、机器人技术的事业。

　　他意识到一个更扁平化的结构，才能让员工能更加独立地行动。这个结构还可以淘汰那些不习惯独立思考、完全依赖指示才会行动的低绩效人员。

　　黄仁勋认为，传统的金字塔式企业架构—顶层是高管团队，中间是中层管理人员，底层是基层工作员工的模式与培养卓越背道而驰。

　　英伟达现在的结构与大多数美国公司的结构形成鲜明对比，这些公司的CEO一般只有少数几个直接下属，这些人还有他们各自的下属，甚至下属还有下属。

　　早在十年前，英伟达的40名高管都直接向黄仁勋汇报，现在这个数字是60多人。

　　他们和公司最基层的员工之间没有太多层级，组织中的每个人都可以协助解决问题，并为潜在的问题提前做好准备。

　　一般公司的CEO只会和八九个核心高管在会议室里参加大型会议，但黄仁勋的会议室里却座无虚席，甚至包括刚入职不久的新员工。

　　为了减少信息模糊，黄仁勋花了大量时间与员工沟通，确保每位员工都了解公司的整体战略和愿景。

　　黄仁勋不止一次说过：事实证明，通过大量的直接汇报，使公司变得扁平化，信息传递迅速，员工被赋予了权力，这种结构设计得很好。

　　现在很多大型公司被划分为多个业务单元或者事业部，分别由互相竞争的高管进行管理。

　　任何一个有话语权的人，都可以通过搞办公室政治，凭借自己一个人的力量拖慢进度。

　　为此，黄仁勋提出：你想要一家公司，规模足够大以便能把业务做好，但在这一前提下，又要尽可能地小，而不是被过度管理和流程拖累。

　　黄仁勋告诉员工，他们最终的老板是使命本身。这个观念意味着所有的决策都应该为了客户的利益，而不是为了高管的个人晋升及权力争夺。

　　黄仁勋把英伟达的员工按职能集中分组—销售、工程、运营等，他们被视为一个通用的人才池，而不是按业务单元或部门划分。

　　黄仁勋告诉高管：不要觉得他们“拥有”自己的员工，而要习惯员工在任务组之间的流动。这种做法有效避免了其他大型公司的那种内部摩擦。

　　这让英伟达变得更加快速、更加高效；形成决策也更加快速，员工无论级别如何，都有权参与每个决策。

　　争论是基于信息、数据的质量和价值，而不是基于领导者迫使他人顺从自己的权威。

　　在其他公司，高管会依赖下属提交正式的工作进展汇报。但英伟达的管理层认为，正式的工作进展汇报往往由完全净化过的信息组成，以致毫无用处。

　　任何涉及争议的东西，包含当前的问题、预期的障碍、人事问题等等都会被删除，取而代之的是向上级呈现一幅和谐的景象。

　　详细说明他们正在做的五件对工作结果导向最重要的事，以及他们最近在市场上观察到的情况，包括客户痛点、竞争对手活动、技术发展和项目延误的潜在可能性。

　　理想的五大事项电子邮件有五个要点，就是工作结果导向中的要点，而且每个要点需要写出预期效果，要有动词。

　　每天黄仁勋都会阅读大约 100 封五大事项电子邮件，快速了解公司内部正在发生的事情。

　　黄仁勋告诉员工：我在寻找微弱的信号，强信号很容易被捕捉到，但我希望在它们还是微弱信号时就能发现、拦截。

　　美国其他公司通常会通过一系列PPT呈现信息，观众往往会不加质疑地接受。黄仁勋一直讨厌这种会议的静态性，因为它几乎没有机会协作或深入地讨论议题。

　　黄仁勋会在白板上勾勒出如何组织特定市场，如何加速特定产品的增长，以及特定案例中涉及的软件或硬件技术栈。

　　他的白板创造了一种特殊类型的会议： 专注于解决问题，而不是回顾已经完成的事情。

　　每个季度，黄仁勋都会在一个大型会议室里召集几百名英伟达的总经理开会。每位总经理都必须走到会议室的白板前，讨论各自的业务。

　　总经理要用白板讲述他们的业务情况，解释他们的工作，并面临对他们基本假设的挑战。

　　黄仁勋坐在第一排，其他高管坐在他旁边，他会向站在白板前的人提出详细的问题，这些问题通常需要在白板上进一步讨论。

　　白板会议可以帮助高管提炼出事物的本质。他们都从一个空白的白板开始，必须忘记过去，专注于现在的重要事项。

　　在高管使用白板时，黄仁勋会走到另一块白板旁写下他的想法。他想看看你的理解和你的思考方式，从而调整自己的想法。

　　白板迫使人既严谨又透明。每次站到白板前都要从零开始，所以大家必须尽可能全面地、清晰地阐述自己的想法。

　　会议结束时，黄仁勋会总结团队在白板上激发出的新想法，以确保在方向或职责上不会有任何误解。

　　黄仁勋说：我们必须使用白板，因为我没有投影仪，没有电视，不喜欢 PPT，所以我们只是交流和画图。

　　黄仁勋会在每个新项目开始时指定一个领导者，称为机长，机长直接向黄仁勋汇报。

　　每个项目都有一个机长。不管黄仁勋在何时谈论任何项目或交付任何成果，他都需要有一个明确的负责人。

　　作为承担这种责任的回报，“机长”可以享受跟黄仁勋一样的权威，并在整个公司中获得优先支持。

　　这样员工就可以不断接触到黄仁勋及其决策过程，当然也包括他公开训斥高管和机长的行为。

　　黄仁勋把那些可能令人痛苦的“公开处刑”时刻当做公司效率的提升，他觉得关起门来提供一对一的私人反馈、安排单独的会议，会拖慢他和公司的速度，同时也剥夺了初级员工的学习机会。

　　黄仁勋说：我不会把人叫到一边，我们不是为了不让别人难堪而优化，而是为了公司能从错误中学习而优化。

　　回首英伟达32年的创业历程，从濒临死亡的初创小公司，到显卡巨头，再到AI时代占据垄断地位的芯片供应商，英伟达仿佛被历史钦定。

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